Algo que me llama mucho la atención, es como algunas organizaciones que predican agilidad, y tratan de transmitir las mejores practicas de los marcos de trabajo ágiles que adoptan, les cuesta demasiado promover el bienestar de los equipos e individuos, sabemos que la comunicación, colaboración, buen trabajo en equipo y asegurar que cuenten con un ambiente propicio para llegar a ser equipos de alto desempeño es clave para asegurar el éxito de los proyectos.
Sin embargo,
pude evidenciar según mi experiencia que muchas organizaciones incorporan estos
puntos como valores en su cultura, lo cual motiva a las personas, creando un
sentimiento de pertenencia y compromiso, generando lazos estrechos más allá de
simplemente ser compañeros de trabajo sino creando verdaderas amistades con las
cuales se puede contar tanto dentro como fuera de la oficina. Para esto algo
que sirve bastante es recolectar continuamente el feedback entre pares, y no
solamente buscar esto a la hora de medir el desempeño de las personas (el
famoso feedback 360°).
Por otro lado,
pude evidenciar muchas organizaciones donde la cultura se contrapone
lamentablemente a tener a las personas en primer lugar, muchas de estas
acostumbradas aun al mando y control, ojo que según el contexto no está mal,
sin embargo, sin llegar a extremos como micromanagement, donde existe una total
desconfianza del trabajo que realizan los miembros de equipo. Si bien los jefes
de proyecto son llamados a seguir las practicas, principios y valores agiles,
en el fondo seguimos realizando un fake agile (agile cosmético). Por mencionar
algunos ejemplos, los gestores de proyectos siguen decidiendo por el equipo, realizan
un push de las tareas en la planificación, cuestionan a cada momento la
estimación que realizan los equipos, confrontan y cuestionan toda decisión de
las actividades que realizan dentro de la iteración, ejerciendo mando y control
en todo momento, lo que puedo inferir en estos casos es que temen perder el
control de los equipos, tratando de realizar un seguimiento en todo momento del
avance del equipo, con una visión tradicional de gestión de proyectos.
Muchas
veces me paso que cuando incitas a los gestores a medir el nivel de
satisfacción de los miembros de equipo, o realizar feedback continuo o incluso
les sugieres realizar de forma eficiente las practicas agiles, la respuesta que
obtuve alguna vez fue, no importa como hagan su trabajo solo quiero ver
resultados, es lo único que al final interesa.
Esto mas
que nada pude evidenciar cuando estos roles de gestores “agiles” son tomados
por desarrolladores senior, que al pasar el tiempo fueron promovidos para
dirigir al equipo, si bien es cierto que es un plus que el gestor tengo un
fuerte perfil técnico (lo que muchas organizaciones buscan como requisito) no debería
ser lo único a tomar en cuenta al momento de posicionar a las personas con ese
rol, mi sugerencia es dejar estas personas que sobresalieron técnicamente como
lideres técnicos de equipo, y asegurar que el verdadero líder en servicio al
equipo tenga un balance en habilidades blandas como duras.
Les dejo la
siguiente consulta para que según su experiencia la respondan.
¿En las
organizaciones donde pudieron trabajar, existía o existe una cultura de People
First?
¿Se realiza
el feedback continuo entre pares dentro de la organización? Identificando
oportunidades de mejora y realizando celebraciones por las personas que se
destacan de alguna manera.
¿Se tiene
confianza en los equipos? ¿Se permite la auto gestión? ¿Los miembros de equipo
se tienen confianza? ¿Existe colaboración entre equipos y buena comunicación?
