¿Realmente damos mayor importancia a los individuos e interacciones sobre procesos y herramientas?

 Algo que me llama mucho la atención, es como algunas organizaciones que predican agilidad, y tratan de transmitir las mejores practicas de los marcos de trabajo ágiles que adoptan, les cuesta demasiado promover el bienestar de los equipos e individuos, sabemos que la comunicación, colaboración, buen trabajo en equipo y asegurar que cuenten con un ambiente propicio para llegar a ser equipos de alto desempeño es clave para asegurar el éxito de los proyectos.

Sin embargo, pude evidenciar según mi experiencia que muchas organizaciones incorporan estos puntos como valores en su cultura, lo cual motiva a las personas, creando un sentimiento de pertenencia y compromiso, generando lazos estrechos más allá de simplemente ser compañeros de trabajo sino creando verdaderas amistades con las cuales se puede contar tanto dentro como fuera de la oficina. Para esto algo que sirve bastante es recolectar continuamente el feedback entre pares, y no solamente buscar esto a la hora de medir el desempeño de las personas (el famoso feedback 360°).

Por otro lado, pude evidenciar muchas organizaciones donde la cultura se contrapone lamentablemente a tener a las personas en primer lugar, muchas de estas acostumbradas aun al mando y control, ojo que según el contexto no está mal, sin embargo, sin llegar a extremos como micromanagement, donde existe una total desconfianza del trabajo que realizan los miembros de equipo. Si bien los jefes de proyecto son llamados a seguir las practicas, principios y valores agiles, en el fondo seguimos realizando un fake agile (agile cosmético). Por mencionar algunos ejemplos, los gestores de proyectos siguen decidiendo por el equipo, realizan un push de las tareas en la planificación, cuestionan a cada momento la estimación que realizan los equipos, confrontan y cuestionan toda decisión de las actividades que realizan dentro de la iteración, ejerciendo mando y control en todo momento, lo que puedo inferir en estos casos es que temen perder el control de los equipos, tratando de realizar un seguimiento en todo momento del avance del equipo, con una visión tradicional de gestión de proyectos.

Muchas veces me paso que cuando incitas a los gestores a medir el nivel de satisfacción de los miembros de equipo, o realizar feedback continuo o incluso les sugieres realizar de forma eficiente las practicas agiles, la respuesta que obtuve alguna vez fue, no importa como hagan su trabajo solo quiero ver resultados, es lo único que al final interesa.

Esto mas que nada pude evidenciar cuando estos roles de gestores “agiles” son tomados por desarrolladores senior, que al pasar el tiempo fueron promovidos para dirigir al equipo, si bien es cierto que es un plus que el gestor tengo un fuerte perfil técnico (lo que muchas organizaciones buscan como requisito) no debería ser lo único a tomar en cuenta al momento de posicionar a las personas con ese rol, mi sugerencia es dejar estas personas que sobresalieron técnicamente como lideres técnicos de equipo, y asegurar que el verdadero líder en servicio al equipo tenga un balance en habilidades blandas como duras.

Les dejo la siguiente consulta para que según su experiencia la respondan.

¿En las organizaciones donde pudieron trabajar, existía o existe una cultura de People First?

¿Se realiza el feedback continuo entre pares dentro de la organización? Identificando oportunidades de mejora y realizando celebraciones por las personas que se destacan de alguna manera.

¿Se tiene confianza en los equipos? ¿Se permite la auto gestión? ¿Los miembros de equipo se tienen confianza? ¿Existe colaboración entre equipos y buena comunicación?

Espero que estas preguntas les permita reflexionar y promover en sus equipos los valores, principios y buenas prácticas agiles que tanto buscan las organizaciones, pero que muy pocas están dispuestas a permitir por muchos motivos circunstanciales.