lunes, 11 de abril de 2022

¿Realmente damos mayor importancia a los individuos e interacciones sobre procesos y herramientas?

 Algo que me llama mucho la atención, es como algunas organizaciones que predican agilidad, y tratan de transmitir las mejores practicas de los marcos de trabajo ágiles que adoptan, les cuesta demasiado promover el bienestar de los equipos e individuos, sabemos que la comunicación, colaboración, buen trabajo en equipo y asegurar que cuenten con un ambiente propicio para llegar a ser equipos de alto desempeño es clave para asegurar el éxito de los proyectos.

Sin embargo, pude evidenciar según mi experiencia que muchas organizaciones incorporan estos puntos como valores en su cultura, lo cual motiva a las personas, creando un sentimiento de pertenencia y compromiso, generando lazos estrechos más allá de simplemente ser compañeros de trabajo sino creando verdaderas amistades con las cuales se puede contar tanto dentro como fuera de la oficina. Para esto algo que sirve bastante es recolectar continuamente el feedback entre pares, y no solamente buscar esto a la hora de medir el desempeño de las personas (el famoso feedback 360°).

Por otro lado, pude evidenciar muchas organizaciones donde la cultura se contrapone lamentablemente a tener a las personas en primer lugar, muchas de estas acostumbradas aun al mando y control, ojo que según el contexto no está mal, sin embargo, sin llegar a extremos como micromanagement, donde existe una total desconfianza del trabajo que realizan los miembros de equipo. Si bien los jefes de proyecto son llamados a seguir las practicas, principios y valores agiles, en el fondo seguimos realizando un fake agile (agile cosmético). Por mencionar algunos ejemplos, los gestores de proyectos siguen decidiendo por el equipo, realizan un push de las tareas en la planificación, cuestionan a cada momento la estimación que realizan los equipos, confrontan y cuestionan toda decisión de las actividades que realizan dentro de la iteración, ejerciendo mando y control en todo momento, lo que puedo inferir en estos casos es que temen perder el control de los equipos, tratando de realizar un seguimiento en todo momento del avance del equipo, con una visión tradicional de gestión de proyectos.

Muchas veces me paso que cuando incitas a los gestores a medir el nivel de satisfacción de los miembros de equipo, o realizar feedback continuo o incluso les sugieres realizar de forma eficiente las practicas agiles, la respuesta que obtuve alguna vez fue, no importa como hagan su trabajo solo quiero ver resultados, es lo único que al final interesa.

Esto mas que nada pude evidenciar cuando estos roles de gestores “agiles” son tomados por desarrolladores senior, que al pasar el tiempo fueron promovidos para dirigir al equipo, si bien es cierto que es un plus que el gestor tengo un fuerte perfil técnico (lo que muchas organizaciones buscan como requisito) no debería ser lo único a tomar en cuenta al momento de posicionar a las personas con ese rol, mi sugerencia es dejar estas personas que sobresalieron técnicamente como lideres técnicos de equipo, y asegurar que el verdadero líder en servicio al equipo tenga un balance en habilidades blandas como duras.

Les dejo la siguiente consulta para que según su experiencia la respondan.

¿En las organizaciones donde pudieron trabajar, existía o existe una cultura de People First?

¿Se realiza el feedback continuo entre pares dentro de la organización? Identificando oportunidades de mejora y realizando celebraciones por las personas que se destacan de alguna manera.

¿Se tiene confianza en los equipos? ¿Se permite la auto gestión? ¿Los miembros de equipo se tienen confianza? ¿Existe colaboración entre equipos y buena comunicación?

Espero que estas preguntas les permita reflexionar y promover en sus equipos los valores, principios y buenas prácticas agiles que tanto buscan las organizaciones, pero que muy pocas están dispuestas a permitir por muchos motivos circunstanciales.



sábado, 12 de junio de 2021

Release Roadmap en JIRA

Cuando tuve la oportunidad de acompañar a una de las organizaciones en su viaje hacia la transformación ágil, una experiencia que tuve con los C-Level fue el hecho de solicitar visualizar la ruta critica de los proyectos.

Nosotros como área de Agentes de cambio, mostrábamos en reuniones semanales de comité, los riesgos, el avance en general, y el roadmap que te daba la vista de donde estabas en cuanto al avance general del proyecto. Cabe mencionar que todo el desarrollo de los proyectos se realizaban con los marcos de trabajo agiles, haciendo uso de la herramienta mas popular hoy en día, Jira.

Por lo que comenzamos a investigar una forma de generar el reporte del release roadmap que te muestre la ruta critica. Encontramos un plugin de gantt para Jira donde precisamente te mostraba la ruta critica del proyecto.


Link: Jira Gantt

Las únicas consideraciones era que teníamos que incurrir en un costo adicional, por lo que habilitamos para la versión trial, para su evaluación, la encontramos útil en su momento.

Hace poco me entere que Jira en su plan Cloud premium, incluyo la vista de Release advanced roadmap, la cual básicamente te da la opción de manejar interdependencias entre diferentes equipos que trabajen bajo el mismo proyecto, así como la capacidad por equipo, pudiendo identificar cuando tu equipo se encuentra sobre cargado y excede su capacidad en un sprint en especifico, también te da la vista de tener la administración de tus equipos de trabajo, así como tener una vista del estado de tus releases, pudiendo identificar si alguno se encuentra muy retrasado en su salida.


Link: Jira Premium

Algo que me agrado mucho es los múltiples filtros, agrupadores, campos y el timeline donde se puede visualizar las fechas comprometidas a nivel de Epicas, Historias de Usuario y subtareas.

En lo personal me parece muy útil esta herramienta para los equipos que desean tener actualizado continuamente su release roadmap y poder ajustarlo de manera mas eficiente y sincronizada con las tareas de cada equipo dentro de los proyectos.




viernes, 28 de mayo de 2021

Discord como herramienta colaborativa

 Discord para equipos de desarrollo y cualquier equipo de diferentes industrias

Hace un tiempo atrás participe de un meetup donde el equipo organizador utilizo una plataforma diseñada para gamers, en el cual se comunican de forma síncrona, pudiendo compartir pantalla y en el cual se tienen salas, servidores, según grupos de intereses. Me llamo la atención cuando lo vi por primera vez, sin embargo lo vi mas como otra herramienta simple de IMs, ahora me doy cuenta lo equivocado que estaba en su momento.

Hace un par de años atrás cuando comenzamos una etapa bastante intensa saliendo a producción con una versión del producto, en el cual estábamos como 3 semanas realizando el desarrollo y soporte para incluir nuevos features y corregir los errores que van saliendo cada día.

El punto es que los mismos desarrolladores sugirieron utilizar esta herramienta para poder trabajar todos los días, emulando un trabajo semi presencial, pudiendo realizar pair programming, saltando de sala en sala, pudiendo comunicarse de forma instantánea, uniéndose a cualquier presentación de pantalla. Un tema importante es la de seguridad donde el administrador puede restringir el acceso a los servidores.

Ahora cuando uno necesita el feedback o simplemente conocer en que esta trabajando el equipo, simplemente a cualquier hora del día solo basta conectarse a la plataforma y unirte al servidor y sala de interés donde el equipo esta trabajando de forma colaborativa.

Desde mi rol de facilitador encontré invaluable esta plataforma, que a un comienzo no entendía su potencial, lo recomiendo altamente para equipos de desarrollo y cualquier otra industria, siendo muy útil en esta época de pandemia, donde el 90% de las empresas habilitaron la modalidad de home office, debido a las medidas de seguridad.

Acá les dejo la dirección para que puedan evaluarla en sus equipos.

https://discord.com/

Espero les sea de utilidad como lo es en estos momentos para mi.


jueves, 20 de mayo de 2021

Dual Track Agile: Ventajas y Desventajas

En muchas organizaciones actualmente estan adoptando esta forma de trabajo, ya había trabajado de esta manera en una anterior organización hace un par de años atrás, solo que ahora le pusieron el nombre de Dual Track mencionado por primera vez por la diseñadora Desiree Sy.

En esta modalidad los diseñadores trabajan de forma paralela al desarrollo de la solución, realizando un descubrimiento del producto a desarrollarse en futuros Sprints, lo cual lo encuentro bastante útil, con una sola salvedad, en la experiencia que tuve anteriormente, el mismo equipo de desarrollo realizaba el diseño de los prototipos para luego implementarlos. El hecho de separar a los diseñadores del equipo, en mi percepción dificulta el sentimiento de trabajo en conjunto como trabajo único del equipo como tal, dando la sensación de tener otro equipo separado solo de diseño del equipo de desarrollo, donde ellos se ocupan de prototipar y nada mas como única responsabilidad.

Otra desventaja que pude apreciar es en esta separación se crean PBIs diferentes a los que se toman luego para su desarrollo, estos se trabajan netamente como incidencias de diseño, para luego convertirlos en Historias de Usuario, tomando así mucho tiempo (Age) sin poder entregarlos al final de cada Sprint (DoD) en caso de trabajar con Kanban.

Además que en la ceremonia de Sprint Review el Product Owner muchas veces requiere ver solo como un incremento los avances de las tareas de Diseño a los stakeholders, debido a la extensión prolongada de la sesión. Esto también desmotiva al equipo de diseñadores, los cuales no pueden presentar el trabajo realizado durante el Sprint. 

Conclusión

Personalmente, no elegiría esta forma de trabajo (por lo menos en su totalidad) ya que pude evidenciar varias desventajas que a la larga impactan en la madurez de los equipos. Prefiero trabajar directamente sobre las Historias de Usuario únicas tanto en su diseño como en su desarrollo, en sesiones de discovery sin necesidad de diferenciar y separarlas por diseño y desarrollo. Me interesa bastante que las personas que realicen el prototipado se sientan parte del equipo y aporten y sientan que son parte de la co creación del producto para entregar incrementos potencialmente entregables al final de cada Sprint.





 

domingo, 15 de noviembre de 2020

¿Scrum deberia ser usado solamente en industria de software?

 Ultimamente escucho mucho sobre que Scrum fue concebido en foco al desarrollo de productos de software, pero para poder generar mas revenu, se tuvo que ampliar a otras industrias, por lo que esto provoco un daño colateral a la industria de TI propiamente.

Razones:

Lo que se evidencia es que si bien existe el potenciamiento a SoftwareCraftmanship, roles tan importantes como Scrum Master, no tienen el foco en el codigo que se escribe, por tanto la calidad y tiempo del producto se ve afectado.

Incluso escuche en algunas charlas de la comunidad agil que no deberiamos de desperdiciar el tiempo precioso de nuestros Product Owners en la escritura de las Historias de Usuario, ya que esto podria cubrirse perfectamente con las practicas de TDD y BDD, teniendo al equipo de desarrollo enfocado en escribir codigo de calidad y este solo validarlo de la mano con el Product Owner.

Otra justificación que escuche, fue que Scrum no incluye el concepto escritura de Historias de Usuario, con el formato que popularmente conocemos, COMO "Rol", NECESITO "Requisito", PARA "Beneficio", Criterios de Aceptación, etc. Esto solamente es una intención de una necesidad del cliente transmitida al equipo de desarrollo. Siendo que empresas grandes coorporaciones de plataformas de tracking de tareas fueron incluyendo para vender sus servicios. Nosotros solamente como Scrum Masters deberiamos de asegurar que el Product Owner transmita en lenguaje natural de ususario final estas intenciones a los equipos en un formato plano en documentos tan sencillos como Excel.

Estimasion no necesaria: Otra observacion que vi es que la estimación de esfuerzo a las Historias de Usuario tambien no son justificadas, ya que el equipo por lo menos al principio cuando estan en un estado de Forming no tienen idea de cuanto les tomaria desarrollar una caracteristica del producto, por lo que estarian solamente adivinando el esfuerzo requerido.

El Scrum Master debe poder hablar el lenguaje del equipo: Se habla muchas veces entre los desarrolladores que el SM debe tener conocimiento profundo de los frameworks, codigo y tecnologia que se utiliza para la construcción del producto, basicamente ellos piden que sea un Arquitecto de TI, esto para que pueda aportar al equipo e identificar cuando existen desvios o inflación en los tiempos estimados de entrega de cada miembro del equipo. Cabe mencionar que en mi experiencia si conoci varias empresas de desarrollo de Software que piden este requisito a la hora de evaluar a un Scrum Master.

Conclusión: En lo personal pienso que si se debe de realizar un balance entre las habilidades duras y las blandas que todo lider servicial debe poseer, sin embargo no veo como una condicional el ser experto en las habilidades tecnicas para poder liderar a equipos agiles, si habria que reforzar el hecho de dar mas foco en la escritura de codigo en el caso de empresas de desarrollo de Software, para poder mejorar la calidad de los productos.

Al mismo tiempo soy un creyente que Scrum si bien fue concebido para empresas de software, si se puede ampliar a otras industrias de forma satisfactoria. Se puede evidenciar muchos casos en la actualidad de empresas muy grandes que aplican Scrum o Less (marcos escalados) con mucho exito.


sábado, 11 de julio de 2020

Tamaño del Sprint - Cual es el ideal para un equipo Scrum

Se habla mucho sobre el tamaño fijo que debe de tener el Sprint, en la Guía Oficial de Scrum menciona de una duración máxima de 4 semanas.

Scrum Guide: "El corazón de Scrum es el Sprint, tiempo fijo de un mes o menos, durante el cual "Listo", usable y un incremento potencialmente puesto en producción es creado. Sprints tienen duración consistente a través del esfuerzo de desarrollo, un Sprint comienza inmediatamente despues de concluir el anterior.
Los Sprints están limitados a un mes calendario. Cuando el horizonte del Sprint es muy largo, la definición de lo que es construido puede cambiar, puede llegar la complejidad y pueden incrementar los riesgos. Los Sprints habilitan predictibilidad, asegurando la inspección y adaptación del progreso a través del Objetivo del Sprint, al menos cada mes calendario. Los Sprints limitan el riego, al costo de un mes calendario"

Sin embargo en el SBOK mencionan de 1 a 6 semanas como máximo, lo cual va en contradicción de la guía oficial de Scrum.

En cuanto al Sprint, contamos con dos reglas inquebrantables.

1. No se deben de aceptar cambios en el transcurso de la ejecución del Sprint, cuidando y respetando lo pactado y comprometido por el equipo (Cuidando el cumplimiento del objetivo del Sprint)
2. La duración del Sprint es inamovible

Claro que existen casos extremos donde se puede negociar con el Product Owner el romper estas reglas (aunque no es aconsejable)

Pude observar en alguna ocasión el negociar el modificar el Sprint ya sea a 1 semana donde se tenían que acortar las integraciones para poder salir mas rápido a producción, donde era el producto final un sitio Web donde se ofertaban cursos en linea, aunque el manejo de la información era muy sensible por lo que se tenia que tener sumo cuidado al momento de realizar la integración.

Así mismo trabaje en otra empresa donde se tenia el Sprint de 1 mes donde se requería bastante coordinación, la ventaja era que daba el tiempo necesario al equipo de control de calidad de realizar todas las pruebas necesarias antes de completar el Sprint. Esto ayudaba a mantener la calidad en los incrementos desarrollados.

En lineas generales la duración del Sprint debería ser lo mínimo que toma al equipo de desarrollo completar un User Story (Listo).

Hay que tomar en consideración el factor de poder trabajar en los cambios de requerimientos que llegan durante el Sprint,

Mi percepción personal es que deberíamos tomar en cuenta los factores clave, según el tamaño del equipo, cual es la capacidad que se tiene, nuestro equipo esta maduro, el producto a desarrollar permite entregas in iteraciones cortas, no nos olvidemos tambien que se debe realizar el grooming dentro del Sprint para asegurar el tener por lo menos User Stories "Listas" por lo menos para dos Sprints siguientes.


jueves, 9 de julio de 2020

Implementando Agilidad en ambientes tradicionales

Retomando el blog personal, después de una pausa larga debido a mis tiempos cortos libres, ahora es tiempo de escribir acerca de una experiencia que me toco vivir hace un tiempo atrás.

Tuve la oportunidad de ayudar a incluir la agilidad en la gestión tradicional de proyectos estratégicos de la PMO de una importante empresa, donde se realizo un ajuste a toda la metodología tradicional aprovechando mi conocimiento y experiencia en el mundo ágil de muchos años atrás dentro de varias empresas de desarrollo de Software.

A continuación algunos puntos a resaltar según este emocionante reto.

1. Es imprescindible trabajar en cambiar el mindset tradicional de los ejecutivos para poder recibir el soporte requerido.

Análisis: Es muy difícil poder romper los paradigmas y costumbres del personal de la organización, ya que muchas veces estos se encierran en poder continuar con lo tradicional (funciono hasta ahora por que cambiarlo o deseo ver lo mismos resultados que hasta hoy veo con los métodos tradicionales)
Es critico trabajar en primera instancia en poder cambiar el mindset para asegurar que el cambio no se truncara en el camino.

2. Resaltar los beneficios de incluir frameworks ágiles dentro del desarrollo de los  productos de la organización (mejorando el time to market)

Análisis:  Esta parte salio naturalmente como una necesidad del mercado, al tener cambios tan frecuentes en las necesidades de los clientes, se vuelve imperativo el poder adaptarnos a estas necesidades si queremos ser competitivos dentro del mercado en la época actual en la que vivimos.

3. Documentar la nueva metodología a aplicarse dentro la organización

Análisis: El trabajar en la nueva metodología híbrida, fue bastante retador, viniendo de un mundo ágil, pero habiéndome preparado también en algún momento en la metodología tradicional, lo mas interesante fue el adaptar toda la gestión de ejecución del proyecto con el marco de trabajo Scrum.
Esto conllevo al siguiente punto muy importante, el poder socializar dentro la empresa.

4. Capacitación del personal sobre la nueva metodología

Análisis: Realizamos capacitaciones tanto presenciales, como remotas (on demand). Tomo bastante tiempo debido a la cantidad de personas de la organización, pero acomodando los tiempos de todos, realizando material facil de digerir, se puede completar el objetivo de poder preparar a los colaboradores en poder entender y ejecutar de forma adecuada la nueva metodología.

5. Implementación

Análisis: La implementación a mi parecer resulto mas fácil de lo esperado, lo que mas costo fue el poder crear habito de los team members para poder utilizar herramientas colaborativas para realizar el control y seguimiento con tableros Scrum y Kanban.

Todo el comienzo de la incubación, pre factibilidad y constitución del proyecto se realiza con la metodología tradicional, la parte de la ejecución con el marco Scrum y el cierre con las gestiones tradicionales.

Conclusión: Escuche a muchas personas de la comunidad no creer en las metodologías híbridas, sin embargo puedo dar fe que si se pone empeño es posible poder implementarlas y obtener buenos resultados, siempre y cuando nos aseguremos de poder trabajar en el cambio de mindset de los ejecutivos para poder recibir el respaldo necesario.

Trabajar en evangelizar los beneficios principales de la Agilidad en cualquier ámbito de cualquier industria para poder tener la credibilidad, el compromiso y la predisposición de los colaboradores.

También me gustaría señalar que revisando el SBOK, me parece que estuvimos bastante alineados a las practicas y principios de esta Guía.