¿Scrum deberia ser usado solamente en industria de software?

 Ultimamente escucho mucho sobre que Scrum fue concebido en foco al desarrollo de productos de software, pero para poder generar mas revenu, se tuvo que ampliar a otras industrias, por lo que esto provoco un daño colateral a la industria de TI propiamente.

Razones:

Lo que se evidencia es que si bien existe el potenciamiento a SoftwareCraftmanship, roles tan importantes como Scrum Master, no tienen el foco en el codigo que se escribe, por tanto la calidad y tiempo del producto se ve afectado.

Incluso escuche en algunas charlas de la comunidad agil que no deberiamos de desperdiciar el tiempo precioso de nuestros Product Owners en la escritura de las Historias de Usuario, ya que esto podria cubrirse perfectamente con las practicas de TDD y BDD, teniendo al equipo de desarrollo enfocado en escribir codigo de calidad y este solo validarlo de la mano con el Product Owner.

Otra justificación que escuche, fue que Scrum no incluye el concepto escritura de Historias de Usuario, con el formato que popularmente conocemos, COMO "Rol", NECESITO "Requisito", PARA "Beneficio", Criterios de Aceptación, etc. Esto solamente es una intención de una necesidad del cliente transmitida al equipo de desarrollo. Siendo que empresas grandes coorporaciones de plataformas de tracking de tareas fueron incluyendo para vender sus servicios. Nosotros solamente como Scrum Masters deberiamos de asegurar que el Product Owner transmita en lenguaje natural de ususario final estas intenciones a los equipos en un formato plano en documentos tan sencillos como Excel.

Estimasion no necesaria: Otra observacion que vi es que la estimación de esfuerzo a las Historias de Usuario tambien no son justificadas, ya que el equipo por lo menos al principio cuando estan en un estado de Forming no tienen idea de cuanto les tomaria desarrollar una caracteristica del producto, por lo que estarian solamente adivinando el esfuerzo requerido.

El Scrum Master debe poder hablar el lenguaje del equipo: Se habla muchas veces entre los desarrolladores que el SM debe tener conocimiento profundo de los frameworks, codigo y tecnologia que se utiliza para la construcción del producto, basicamente ellos piden que sea un Arquitecto de TI, esto para que pueda aportar al equipo e identificar cuando existen desvios o inflación en los tiempos estimados de entrega de cada miembro del equipo. Cabe mencionar que en mi experiencia si conoci varias empresas de desarrollo de Software que piden este requisito a la hora de evaluar a un Scrum Master.

Conclusión: En lo personal pienso que si se debe de realizar un balance entre las habilidades duras y las blandas que todo lider servicial debe poseer, sin embargo no veo como una condicional el ser experto en las habilidades tecnicas para poder liderar a equipos agiles, si habria que reforzar el hecho de dar mas foco en la escritura de codigo en el caso de empresas de desarrollo de Software, para poder mejorar la calidad de los productos.

Al mismo tiempo soy un creyente que Scrum si bien fue concebido para empresas de software, si se puede ampliar a otras industrias de forma satisfactoria. Se puede evidenciar muchos casos en la actualidad de empresas muy grandes que aplican Scrum o Less (marcos escalados) con mucho exito.

Tamaño del Sprint - Cual es el ideal para un equipo Scrum

Se habla mucho sobre el tamaño fijo que debe de tener el Sprint, en la Guía Oficial de Scrum menciona de una duración máxima de 4 semanas.

Scrum Guide: "El corazón de Scrum es el Sprint, tiempo fijo de un mes o menos, durante el cual "Listo", usable y un incremento potencialmente puesto en producción es creado. Sprints tienen duración consistente a través del esfuerzo de desarrollo, un Sprint comienza inmediatamente despues de concluir el anterior.
Los Sprints están limitados a un mes calendario. Cuando el horizonte del Sprint es muy largo, la definición de lo que es construido puede cambiar, puede llegar la complejidad y pueden incrementar los riesgos. Los Sprints habilitan predictibilidad, asegurando la inspección y adaptación del progreso a través del Objetivo del Sprint, al menos cada mes calendario. Los Sprints limitan el riego, al costo de un mes calendario"

Sin embargo en el SBOK mencionan de 1 a 6 semanas como máximo, lo cual va en contradicción de la guía oficial de Scrum.

En cuanto al Sprint, contamos con dos reglas inquebrantables.

1. No se deben de aceptar cambios en el transcurso de la ejecución del Sprint, cuidando y respetando lo pactado y comprometido por el equipo (Cuidando el cumplimiento del objetivo del Sprint)
2. La duración del Sprint es inamovible

Claro que existen casos extremos donde se puede negociar con el Product Owner el romper estas reglas (aunque no es aconsejable)

Pude observar en alguna ocasión el negociar el modificar el Sprint ya sea a 1 semana donde se tenían que acortar las integraciones para poder salir mas rápido a producción, donde era el producto final un sitio Web donde se ofertaban cursos en linea, aunque el manejo de la información era muy sensible por lo que se tenia que tener sumo cuidado al momento de realizar la integración.

Así mismo trabaje en otra empresa donde se tenia el Sprint de 1 mes donde se requería bastante coordinación, la ventaja era que daba el tiempo necesario al equipo de control de calidad de realizar todas las pruebas necesarias antes de completar el Sprint. Esto ayudaba a mantener la calidad en los incrementos desarrollados.

En lineas generales la duración del Sprint debería ser lo mínimo que toma al equipo de desarrollo completar un User Story (Listo).

Hay que tomar en consideración el factor de poder trabajar en los cambios de requerimientos que llegan durante el Sprint,

Mi percepción personal es que deberíamos tomar en cuenta los factores clave, según el tamaño del equipo, cual es la capacidad que se tiene, nuestro equipo esta maduro, el producto a desarrollar permite entregas in iteraciones cortas, no nos olvidemos tambien que se debe realizar el grooming dentro del Sprint para asegurar el tener por lo menos User Stories "Listas" por lo menos para dos Sprints siguientes.

Implementando Agilidad en ambientes tradicionales

Retomando el blog personal, después de una pausa larga debido a mis tiempos cortos libres, ahora es tiempo de escribir acerca de una experiencia que me toco vivir hace un tiempo atrás.

Tuve la oportunidad de ayudar a incluir la agilidad en la gestión tradicional de proyectos estratégicos de la PMO de una importante empresa, donde se realizo un ajuste a toda la metodología tradicional aprovechando mi conocimiento y experiencia en el mundo ágil de muchos años atrás dentro de varias empresas de desarrollo de Software.

A continuación algunos puntos a resaltar según este emocionante reto.

1. Es imprescindible trabajar en cambiar el mindset tradicional de los ejecutivos para poder recibir el soporte requerido.

Análisis: Es muy difícil poder romper los paradigmas y costumbres del personal de la organización, ya que muchas veces estos se encierran en poder continuar con lo tradicional (funciono hasta ahora por que cambiarlo o deseo ver lo mismos resultados que hasta hoy veo con los métodos tradicionales)
Es critico trabajar en primera instancia en poder cambiar el mindset para asegurar que el cambio no se truncara en el camino.

2. Resaltar los beneficios de incluir frameworks ágiles dentro del desarrollo de los  productos de la organización (mejorando el time to market)

Análisis:  Esta parte salio naturalmente como una necesidad del mercado, al tener cambios tan frecuentes en las necesidades de los clientes, se vuelve imperativo el poder adaptarnos a estas necesidades si queremos ser competitivos dentro del mercado en la época actual en la que vivimos.

3. Documentar la nueva metodología a aplicarse dentro la organización

Análisis: El trabajar en la nueva metodología híbrida, fue bastante retador, viniendo de un mundo ágil, pero habiéndome preparado también en algún momento en la metodología tradicional, lo mas interesante fue el adaptar toda la gestión de ejecución del proyecto con el marco de trabajo Scrum.
Esto conllevo al siguiente punto muy importante, el poder socializar dentro la empresa.

4. Capacitación del personal sobre la nueva metodología

Análisis: Realizamos capacitaciones tanto presenciales, como remotas (on demand). Tomo bastante tiempo debido a la cantidad de personas de la organización, pero acomodando los tiempos de todos, realizando material facil de digerir, se puede completar el objetivo de poder preparar a los colaboradores en poder entender y ejecutar de forma adecuada la nueva metodología.

5. Implementación

Análisis: La implementación a mi parecer resulto mas fácil de lo esperado, lo que mas costo fue el poder crear habito de los team members para poder utilizar herramientas colaborativas para realizar el control y seguimiento con tableros Scrum y Kanban.

Todo el comienzo de la incubación, pre factibilidad y constitución del proyecto se realiza con la metodología tradicional, la parte de la ejecución con el marco Scrum y el cierre con las gestiones tradicionales.

Conclusión: Escuche a muchas personas de la comunidad no creer en las metodologías híbridas, sin embargo puedo dar fe que si se pone empeño es posible poder implementarlas y obtener buenos resultados, siempre y cuando nos aseguremos de poder trabajar en el cambio de mindset de los ejecutivos para poder recibir el respaldo necesario.

Trabajar en evangelizar los beneficios principales de la Agilidad en cualquier ámbito de cualquier industria para poder tener la credibilidad, el compromiso y la predisposición de los colaboradores.

También me gustaría señalar que revisando el SBOK, me parece que estuvimos bastante alineados a las practicas y principios de esta Guía.